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劉斌解讀《中國國企改革與發展年度報告》

發布時間:2019-05-13 文章來源:本站  瀏覽次數:256

訊“2019(第二屆)中國國企改革與發展論壇”于5月11日在北京舉行。知本咨詢集團董事長劉斌出席并解讀《中國國企改革與發展年度報告(2019)》。

以下為演講摘編:

劉斌:尊敬的彭秘書長,尊敬的毛院長,尊敬的各位企業家朋友、人民大學的老師,非常高興今天下午有機會分享《中國國企改革與發展年度報告(2019)》。

我們做這樣一項工作,基于一個基本的想法,我們想看一看在過去的一年時間內,在生機勃勃、自強不息的中華大地上,在國有企業改革的土壤上,發生了什么樣的最新的實踐。總結這些實踐想達到兩個目標,第一個目標是能不能從微觀層面上給廣大國有企業帶來一些路徑、方法、模式上的參考。第二,從宏觀層面上,能不能幫助提升國有資本的管理機制,更加推動中國經濟的發展。

我想依次回答三個問題,第一個問題是2018年,國企混改和股權多元化的情況是怎么樣的。如果說給2018年的國企混改起一個名字,我們認為是中國國企新時代改革的“春播年”,我有四句話解釋它,第一句話,播下“雙百工程”的種子,期待標桿示范的果實。第二句話,播下職業經理的種子,期待市場干部的果實。第三句話,播下宜控宜參的種子,期待國資配置的果實。第四句話,播下“兩類公司”的種子,期待監管革新的果實。

還有四句話,我們說2018年的改革進程,首先是政策持續落地,熱度不斷上升。央企逐漸施策,方案由市場檢驗,歡笑失落各半,成功經驗不斷,受挫教訓顯現。從政策的角度來說,《國企改革與發展年度報告》引用了這兩年新出臺的中央和地方的政策,我們會看到政策的數量確實不斷在到位,政策的配套問題,政策的完整性問題已經不存在了,下面的問題是我們如何干好,如何實施,如何創新實踐。

從中央層面上來看,從2014年開始推進四項制度改革到2016年,到2017年,去年2018年,我們看到404家“雙百行動”企業,看到31家第三批混改企業,第二批投資運營公司,新的一年開始了,在不遠的將來,100多家第四批混改公司即將落地,我們已經公布了第一批的世界一流企業建設名單,并且可以預計在中央企業層面上集團整體的混改也都箭在弦上。

從幾年來的情況看,國家部委主導的試點范圍不斷擴大。從中央企業來說,97家中央企業都是在行業當中四梁八柱的企業,每一家中央企業的改革都有自己的特色,都有自己的方案,都有自己推進的想法。

大概列舉一下,在現在的90多家中央企業當中,他們推出了不同的改革側重點,比如說中國航發集團,說要爭取進入第四批混改試點單位。中核集團提出打造軍民融合的國有投資公司。中鐵總要在不同的產業板塊上推進鐵路系統的改革。國家電網把混改的領域擴大到十大專業領域范圍。中國華能將電力體制改革和國企改革相結合。國家能源集團、中海油、中國能建都制定和正在實施自己的改革方案。中央企業混改精心設計,一企一策的特點特別明顯。

2018年地方企業的特點,地方混改項目有一個突出的特色,就是批量推出項目,我們只是做了不完全的統計,遼寧、山東、山西、浙江、天津、廣州市,都在去年不同月份集中性向全社會公布了他們在進行和擬進行的混合所有制改革的企業和項目,這些項目是一次性集中披露的,在社會上產生非常大的影響,現在項目還在集中推進過程中。

這些公司不斷推動自己的混合所有制改革和股權多元化,結果怎么樣?我們有另外一組統計數據可以告訴大家,國有企業的混合所有制改革都是需要在公開市場上進行交易的,因而我們把2018年8月-2019年4月,全國40家主要的國有產權交易機構的掛牌交易股權交易的項目做了統計,可以告訴我們一個結論,歡笑和失落對半。

實際我們可以看到,對于混合所有制改革來說,多數是通過增資的方式進行的,在40家產權交易所中,成功實現增資的有99家,沒有能實現增資的,掛牌一段時間以后,由于沒有能順利結婚,而從市場上撤牌的大概有183家。總體算一下成功概率是35%。

如果我們把混合所有制改革再推廣到股權多元化的層面上,我們再來看這樣的數據,這樣的時間內,成功成交的企業股權項目是388家,沒有成功成交的企業是775家,成功率是33%。我想說的事情是,我們做混合所有制改革,我們做股權多元化,我們如何推動自己的成功概率,如何防范過程當中可能受到的挫折。

下面的問題就是什么樣的混合所有制和股權多樣化改革能成功,按照我們的研究,我們認為回答好混改六大關鍵領域,14個核心問題的混合所有制方案,容易得到資本市場上的認同,容易獲得成功。

這六大部分涉及到混改的戰略、股權架構的設計、投資人的選擇、定價、核心層持股、混改管控這六個主要方面。

用幾句話分別做一個說明,就是戰略清晰的混改,股權架構科學的混改,恰當選擇投資人的混改,交易定價合理規范的混改,最好是有核心層激勵設計的混改,一定是機制革新配套的混改。這是我們認為在混改成功方面的好企業的模子。

我們舉了中國聯通混改的例子,2017年在全國范圍內產生了非常大的影響,從去年一年的執行情況來看,中國聯通的混改是成功的,這就是具有上述六點主要基因的企業。第一,中國聯通設計了比較好的上市公司定向增發方案,同時實現了戰略投資者、員工和國有資本的股權有效的布局,但這并不是最重要的。我們要看到的是2018年中國聯通完成混改的資本結構之后,用整整一年的時間在推動全集團范圍內的,全生產場景的改革。全生產場景的改革包括一種市場化的運營機制的建設,搭建創新平臺,創業平臺,同時激發在不同層面的組織活力。這是為什么我們講混改,混是前提,改是核心,通過2018年的努力,混合所有制改革在中國聯通產生了非常好的績效。

反過來說什么樣的混改容易在市場上受到挫折,不容易成功,我們想說三個特點,第一是動機不清,第二是前景不明朗,第三是股權設置不順暢,股權設計比例有一定潛在風險的混改。我舉一個簡單的例子來說明一下這個問題,我們都知道有一個特別知名的企業,去年奇瑞汽車集團在安徽省產權交易所掛牌進行混合所有制改革的產權交易的披露,想募集社會資本投資人,結果四次掛牌延期,最終不得不結束,也就是奇瑞在上市過程中受到一定的挫折。

挫折產生的原因是什么?我們做了一個分析,第一就是奇瑞汽車集團目前在汽車產業當中的產業競爭力混改戰略的問題,第二奇瑞汽車集團對混改要做什么,混改的投資人需要得到什么,我們需要給投資人提供什么,并沒有特別想清楚。同時,雖然奇瑞汽車設計了一個極其復雜的雙層股權結構,但是股權結構最終帶來的不僅是認識上的混淆,同時也是對投資人最終對公司產生懷疑的最大的誘因。

混合所有制改革去年如火如荼的進行,我們能在成百上千的混合所有制改革的案例和股權多元化的經驗當中總結出中國的企業混改的模式嗎,我想從兩個方面跟大家做一個溝通和交流。

第一,一個國有企業都是多層的企業集團,國有企業在哪個局部選擇自己的混合所有制和股權多元化的業務,在哪個局部選擇自己的未來進行市場化混合所有制改革的局部。這個問題我們有四個答案,我們說核心業務,頂層混合;多元業務,分拆混合;新興業務,優先混合;輔助業務,嫁接混合。舉幾個例子,如果我們是一家主業突出的企業集團,我們的建議是最好進行頂層混合,就像去年完成混合所有制改革的天津建材集團,從一家百分之百國有企業集團在集團層面引入北京金隅集團(601992),形成一個新的集團頂層混合的股權結構。云南白藥(000538)屬于集團整體層面上混合的案例。

多元業務,分拆混合的例子,東航物流在2017年完成了非常好的混合所有制改革,2018年看到東航實施第二家改革,是下屬上航國旅。新興業務,優先混合,集團如果有新興的業務,原先不是集團的主業,剛剛還是發展,我們的建議是要抓緊混合,這是來自于中國電信,中國電信有一個支付業務,稱之為翼支付,去年完成了混合所有制改革,引進多家社會資本,形成市場化的股權結構機制,在傳統電信公司開展金融互聯網支付業務來說,走到了新的平臺上。

我們知道每個國有企業有主業,有輔業,混合業務,嫁接混合,舉個例子,去年2018年8月,寶鋼集團在上海聯合產權交易所對外公開轉讓寶鋼氣體51%控制權,對寶鋼來說實現兩大目標,第一實現非核心業務戰略性有序進退,推動寶鋼集團專注主業,同時實現輔業有機未來可能的快速增長。

第二,在混合所有制和股權多元化的方案設計當中,什么樣的股權架構設計能夠稱之為相對來說比較好的股權架構設計,要區分三種情況。第一種情況是國有資本愿意未來繼續成為企業的資本控制方,我們應該怎么辦。第二種情況是國有資本想通過資本的力量來完成自己對產業布局的打造,產業網絡的建立和產業生態的發展,作為國有資本的聯盟者,我們應該怎么樣做。第三如果國有資本在某些局部的領域要實現有序的流動和進退,成為資本方面的配合者,我們有什么樣的股權結構設計,這三個方面的動機不同,產生的股權結構設計結果不一樣。

首先,如果說國有資本還是在國有資本控制的角度下來推動自己的股權結構改革,我們推薦的股權結構最優方案是一股領先加相對分散、加激勵股份,三者結合的股權結構,因為這樣的股權結構是最能保證國有資本的控制力,同時保護國有資產的保值增值,因而以及來最大限度的激發企業活力。股權結構設計有非常非常多案例,我只是舉一個例子,從國有企業混合所有制改革的先鋒型企業中聯重科(000157)身上能看到股權設計的思考,到今天為止,中聯重科依然是一股領先,實現了共贏和多贏。

第二種情況,如果希望成為和社會資本,社會力量形成某種資本上的結合,形成資本網絡,我們的建議也是三句話,叫做核心控制,環節放開,多點并行,集結為網,股權為輔,契約為主。用兩個例子做說明,第一個例子是國藥,中國國藥股權多元化的模式,中國國藥分別和地方的不同的企業股權的所有方進行合資合作的建設,通過這樣的網絡型的建立,中國國藥迅速形成全國的網絡資本的結構和業務網絡結構。

另外一個是中國建材,中國建材集團三層混合結構當中,最重要的就是業務公司層面,無論是水泥、玻璃還是其他建材結構,通過自己的股權在不同的節點,不同的省份,不同的業務領域里跟不同的企業進行合資,重組而形成的股權資產的網絡迅速推動中國建材在這個網絡里能力的提高。

如果國有資本想成為最終的國有資本配合者,最優的股權結構有三句話,第一,三分股權,第二,金股安排,第三,回購約定。很多地方的國有企業,在混合所有制改革當中,我們發現這樣的趨勢正在開始,所謂三分股權,不是三家股東各1/3,而是說三分股權對這樣的股權結構應該由三方參與,第一方國有股東,第二方引入戰略投資者,第三方企業的經營管理層。最終的結構應該是上航國旅給我們特別好的答案,通過第一步混合所有制改革,東航集團把65%的股權通過增資的形式引入一家戰略投資人叫綠地集團,綠地集團承諾在未來幾年內,把其中大概25%的股份再繼續通過增資等多種方式,來激勵上航國旅的管理團隊,進而形成三分結構,這樣的結構對國有資產,從絕對控股和100%的地位變成一個參股的地位,將是一個不錯的選擇。

第三個想跟各位匯報的內容,2018年這么多案例當中,哪些新的苗頭出現了。我們說有四增多,第一個增多是以基金形式參與的投資者增多,第二個用市場化債轉股和混改相結合的方式增多,第三個搭車進行國企改制案例增多,第四個央地合作推動地方經濟國企改革的案例增多。

第一個案例能說明兩點,去年在天津完成的混合所有制改革比較有特點的項目,叫天津醫藥研究院有限公司,原先是天津市屬國企100%的股權,通過吸引戰略投資人,吸引招商局集團,作為這家公司的新引進戰略投資人,稀釋了65%的股權,作為中央企業,招商局集團參與了天津市市屬國企醫藥企業的改革,通過什么樣方式來參與?是通過招商局集團的產業基金的方式來完成參與的,看到股權結構大家可以簡單看一下,股權結構里一層一層的都是招商局集團利用現在金融市場新的發育特點,在不同產業基金的層面上,組合產業基金的力量來參與國有企業的混合所有制改革。

第二個債轉股的政策如何和混合所有制改革的政策聯系在一起,在實踐當中進行推廣。原先通常覺得債轉股是債轉股,混改是混改,兩者的聯系是什么?有沒有可能性在很多中國國有企業當中,通過債轉股的政策,推動國有企業的股權多元化。去年看了很多案例,我們發現這個中間是有很多橋梁,我們可以打通的。首先從債轉股和混改兩點要解決的問題來看,債轉股解決企業債務問題,混改解決企業發展問題。它們能解決不同層次的問題,現在有很多混改都說我們要集中于輕資產企業,也有集中在新經濟企業。現在已經有了大資產的企業,高負債的企業和強周期的企業,我們如何來推動這幾個公司的市場化經營和資本的進出流動出去,我們想債轉股和混改相結合,是非常有效的其中一個辦法。

在這個方面現在已經有了很多可借鑒的,已經成熟的案例,中國的四大國有商業銀行分別都成立了市場化債轉股的新的投資機構,這些新的投資機構已經在不同的市場上把債轉股和混合所有制改革連接在一起。

同時,如何能通過混合所有制改革把原先國有企業改革當中一些歷史遺留的問題能一次改掉,現在有很多傳統國有企業,尤其是地方的,沒有完全實現把全民所有制企業轉換成現在的公司制。如何通過混合所有制改革一并完成這件事情,去年北京市西城區國資委直屬的慶豐包子鋪比較成功的完成了這樣的工作,在去年8月份完成混合所有制改革,把國有企業的慶豐包子鋪和有慶豐包子鋪有很多資產的一家公司通過資產組合,重新變成了混合所有制的主體,并且通過六步法完成了混改。

最后,我在今年年初的時候,曾經寫了一幅春聯,這幅春聯依然能使用,作為我的結束語送給大家。“公混私,私混公,公混公,混來混去混成國家大事”,“改政策,改治理,改機制,改來改去改成企業頭條”。橫披,“混改有理”。

感謝各位,請大家批評指正。


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